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品牌至上：品類策劃的來臨（1）
作者：梁洋榕 日期：2009-8-5 字體：[大] [中] [小]
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歷史的車輪不斷地向前推進(jìn)著，商業(yè)競爭也不斷向前發(fā)展著。在這個品牌至上的商業(yè)競爭環(huán)境里，我們一直執(zhí)著經(jīng)營的品牌將何去何從呢？令人不寒而栗的商戰(zhàn)雖然沒有戰(zhàn)爭的硝煙，但是也少不了許許多多的風(fēng)雨與冰霜。在我們已經(jīng)踏上或即將踏上的商戰(zhàn)的征途上，是因喧囂后退還是秉持前進(jìn)呢？相信答案是不言而喻的。
回首我們商戰(zhàn)的歷程，我們是否曾意識到商業(yè)競爭環(huán)境的變化。特別是2008年從太平洋西海岸刮起那一場不太冷的金融危機(jī)的颶風(fēng)，至今還讓我們眾多的品牌無法抵那股颶風(fēng)帶來的冷氣。因此，如何應(yīng)對未來變化莫測的沖擊成為了處于商戰(zhàn)前沿的品牌的頭等大事。在這里，將為立志于未來的品牌，展現(xiàn)出新的商業(yè)競爭策略，為這些品牌在把握未來的商戰(zhàn)上更勝一籌。
品類開始商戰(zhàn)征途
在商戰(zhàn)里面，我們最不能忽略的就是品牌，而品牌的背后最不能忽略的就是品類。品類，不同于我們工廠里所說的產(chǎn)品類別，工廠里的品類是根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際的屬性來劃分出來的，有一定界定的標(biāo)準(zhǔn)。同樣，也不是平時零售商或終端對貨架上產(chǎn)品的擺放進(jìn)行劃分的品類。我們所指的品類是誕生于消費(fèi)者的心智，是認(rèn)知中優(yōu)勢資源。這種資源可能是產(chǎn)品類別中的一種屬性。比如，王老吉在消費(fèi)者心智認(rèn)知中建立起“預(yù)防上火的飲料”的優(yōu)勢資源，與涼茶具有的“清熱解毒祛濕”的產(chǎn)品屬性是一致性的。但是，“預(yù)防上火的飲料”這個品類是基于競爭對手和消費(fèi)者心智發(fā)展出來的。
品類沒有好與壞之別，也沒有大與小之分。品類只存在消費(fèi)者的心智中，唯一關(guān)鍵在于打造品牌過程中如何建立起認(rèn)知中的優(yōu)勢資源。在消費(fèi)者心智里挖掘上，不要小看人的大腦那么小，但這里是最深奧、最不可估量的源泉。只要打造品牌過程中挖掘得夠準(zhǔn)了，挖掘得夠深了，那么這口源泉就會為品牌源源不斷地提供甘甜的泉水。這是任何其中打造品牌的人，都無法從消費(fèi)者心智里建立起品類過程中所意想不到的，但是又是情理之中的。
我們平常打造品牌，實(shí)際上是在開發(fā)品類。因?yàn)槠放剖歉綄僭谄奉惿�，讓消費(fèi)者購物消費(fèi)中有一個明確的標(biāo)簽，這個明確的標(biāo)簽代表了品類獨(dú)特的屬性，就像“預(yù)防上火的飲料”這個品類讓王老吉代表涼茶品類，“正宗可樂”這個品類讓可口可樂代表了可樂品類，“維生素功能飲料”這個品類讓紅牛代表功能飲料品類一樣。我們一看到這個標(biāo)簽時，自然就知道去購買什么了，這也是品類在背后讓品牌起的作用。開發(fā)一個具有前景價值的品類的公司，自然會從品牌里撈出大把的真金白銀。但是，任何公司在打造品牌的時候都不要忘記品牌背后的品類，它更是重中之重。
品類策劃為品牌護(hù)航
品類讓品牌變得價值連城，品類策劃則是達(dá)成品牌價值連城的橋梁，并為品牌健康成長護(hù)航。因?yàn)�，在品牌與品類之間，需要有一個鏈接或者一個過橋的過程，品類策劃是實(shí)現(xiàn)這一鏈接或過程的最佳捷徑。就像一艘在汪洋大海里航行的輪船，如果沒有了指南針辨別東西南北，那么輪船就永遠(yuǎn)無法抵達(dá)安全的彼岸。
品類策劃無疑是打造品牌過程中的工具，是商戰(zhàn)之中的尖銳武器，更是商業(yè)競爭價值所在。商場如戰(zhàn)場，在充滿激烈的商業(yè)競爭中，任何時候我們會面臨著一個問題——那就是如何制定爭奪商業(yè)制高點(diǎn)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。
特別是在這個過度競爭與過度傳播的商定競爭環(huán)境里，品牌要想從競爭對手那里分出一點(diǎn)羹出來，或者開辟沒有競爭的藍(lán)海出來，似乎是永遠(yuǎn)沒有結(jié)果的天方夜譚。市場已經(jīng)像一塊擠得沒有一滴水的海綿了。
俗話說，工欲利其事，必先利其器。打造品牌的當(dāng)務(wù)之急就要去尋找出一個解決問題的工具，這個工具似乎就是品類策劃。品類策劃可以讓品牌從繁雜與紛亂的商業(yè)競爭中清晰出來，回歸到大道至簡的理念上，認(rèn)清到真正打造品牌的本原，更能可貴的是讓品牌把握住商業(yè)發(fā)展的機(jī)會，從此公司的事業(yè)發(fā)展壯大起來。
每天，商業(yè)競爭永遠(yuǎn)是向前發(fā)展的，新的商機(jī)也不斷爆發(fā)出來。作為能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)品牌或新品牌創(chuàng)造價值的品類策劃，將為打造品牌的公司爭奪新的商業(yè)競爭機(jī)會增添更加亮麗的光景線。因?yàn)�，我們一起掌握了品類策劃，假如品牌做為領(lǐng)導(dǎo)品牌，就不能擔(dān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)地位被別人搶走；假如品牌作為新后進(jìn)品牌，也不用在殘酷的商業(yè)環(huán)境中絕望，可以用開發(fā)新品類的方式從領(lǐng)導(dǎo)品牌陰影中走出來，實(shí)現(xiàn)偉大的商業(yè)奇跡。
品類的命運(yùn)決定品牌的命運(yùn)
在我們小時候玩的石頭剪刀布的游戲中，石頭可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布卻可以包裹石頭。這就是物物相克相生的命運(yùn)。而品類對于品牌，似乎也有類似的命運(yùn)。
在達(dá)爾文《物種起源》的進(jìn)化論里，說明了自然界一切的生物都必須遵循自然發(fā)展規(guī)律，品類的命運(yùn)決定了品牌的命運(yùn)同樣也遵循自然發(fā)展規(guī)律。從生物發(fā)展史來看，恐龍無疑是強(qiáng)大的，但是恐龍強(qiáng)大并不意味著恐龍就沒有消亡的危險了，從現(xiàn)在我們出土的化石來看，恐龍同樣遵循了自然發(fā)展規(guī)律。
但是，這里面反映了物物相克相生的規(guī)律。恐龍從強(qiáng)大走向消亡，其強(qiáng)大是“相生”的，而“消亡”是相克的。品類強(qiáng)大的時候，是品牌“相生”的時候，這時候品牌價值屬于最大化發(fā)展的時期；品類走向衰弱的時候，是品牌“相克”的時候，這時候品牌價值屬于最小化發(fā)展的時期，同時也昭示著品牌隨著品類的衰弱走向了消亡。
因此，當(dāng)一個品類走向衰弱時，打造品牌的公司千萬不要再抱著對品牌長生不老的念頭。唯一需要做的就是開發(fā)出新品類，再用新品牌來代表這個品類。但是，在品類走向衰弱之前，我們要學(xué)會去延長品類的壽命，讓品牌價值充分體現(xiàn)出來。
品類上的領(lǐng)導(dǎo)品牌與后進(jìn)品牌
在每一個品類上，都有一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，還有其它后進(jìn)的品牌。領(lǐng)導(dǎo)品牌具有天生的優(yōu)勢。這個優(yōu)勢是消費(fèi)者賦予的。比如這個領(lǐng)導(dǎo)品牌口味不同那么好，但是消費(fèi)者都會說這個口味好，是正宗的。這和現(xiàn)在市場上王老吉涼茶讓我們喝下去總感覺甜一樣，如果以涼茶的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，王老吉這種口味肯定不好。由于王老吉屬于品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，具有領(lǐng)導(dǎo)品牌天生的優(yōu)勢，所以消費(fèi)者認(rèn)為王老吉這種偏甜的口味就是好的，正宗的。
領(lǐng)導(dǎo)品牌這種天生的優(yōu)勢造成了后進(jìn)品牌的困擾，因?yàn)檫@些后進(jìn)品牌無論產(chǎn)品多么出色，消費(fèi)者也不會認(rèn)同是最好的，或者即使消費(fèi)者知道了，可能反而問一句：“你產(chǎn)品那么好，為什么你不能成為領(lǐng)導(dǎo)品牌！”后進(jìn)品牌打造品牌過程中的誤區(qū)就會出現(xiàn)了。
許多后進(jìn)品牌總是認(rèn)為自己的產(chǎn)品是最好的，還很冷靜地從嘴里冒出一句：“我產(chǎn)品是最好的，笑到最后的非我莫屬。”事實(shí)上，后進(jìn)品牌通常在追求更好的產(chǎn)品的路途上夭折了！
可惜惋惜之心只能藏在我們的心里，而商戰(zhàn)卻是無情的。在這個無情的商戰(zhàn)中，我們需要用品類策劃這個工具來粉碎這種無情。做為后進(jìn)品牌，一定要明白自己的地位，我們沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌的天生優(yōu)勢。但是，從品類的角度出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的心智里，有兩種認(rèn)知上的優(yōu)勢資源。一種認(rèn)知上的優(yōu)勢資源已經(jīng)屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌，另一種認(rèn)知上的優(yōu)勢資源或許屬于眾多后進(jìn)品牌中的其中一員。我們的目標(biāo)就是抓住另一種認(rèn)知上的優(yōu)勢資源。
拿一個大家比較熟知的例子來說吧！百事可樂做為眾多可樂中的后進(jìn)品牌，面對可口可樂這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購，結(jié)果三次都無情地被可口可樂拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰(zhàn)死戰(zhàn)，但是通過什么好產(chǎn)品啊，其它營銷活動手段啊，都無法動搖到可口可樂這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的一根毫毛。最后，百事可樂終于從品類上找到了挑戰(zhàn)可口可樂這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣——那就是開發(fā)“新一代的可樂”。
實(shí)際上，百事可樂并沒有真正從產(chǎn)品上去開發(fā)一款新可樂，而是從品類上進(jìn)行了區(qū)隔，把品類中的兩種認(rèn)知優(yōu)勢資源界定出來：一種認(rèn)知優(yōu)勢資源是可口可樂屬于正宗的可樂，認(rèn)知上有傳統(tǒng)的，老年人喝的可樂；另一種認(rèn)知優(yōu)勢資源是百事可樂屬于新一代的可樂，認(rèn)知上有年青的，年青人喝的可樂，當(dāng)然，不想自己老的老年人同樣可以喝的可樂。實(shí)現(xiàn)了你可口可樂是紅蘋果，那么我百事可樂就是青蘋果，你再強(qiáng)大，你也挑戰(zhàn)不我，因?yàn)槲覀冸m然是同一個陣營，但是我在陣營中也是獨(dú)特的，有地位的。
再談到我們現(xiàn)在眾多涼茶品牌，他們都困惑在王老吉的謎宮里而失去了方向。相對于王老吉這個領(lǐng)導(dǎo)品牌來說，這些眾多涼茶品牌自然成為后進(jìn)品牌。做為后進(jìn)品牌，首先我們要明白我們在品類中的地位。如果這一點(diǎn)沒有明確的話，不管這些涼茶品牌采用什么樣的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，在王老吉這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的面前會永遠(yuǎn)抬不起頭的。
王老吉這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢，是反映在品類上的。作為領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉也有其存在的弱點(diǎn)，因?yàn)樗荒芡瑫r占據(jù)品類中兩種認(rèn)知上優(yōu)勢資源。王老吉領(lǐng)導(dǎo)品牌占據(jù)剩下的優(yōu)勢資源，自然成為后進(jìn)涼茶品牌進(jìn)攻的重點(diǎn)。
后進(jìn)涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領(lǐng)導(dǎo)品牌強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，這個弱點(diǎn)是品類中領(lǐng)導(dǎo)品類所獨(dú)有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價。這就是后進(jìn)涼茶品牌進(jìn)攻的重點(diǎn)所在。
但是，在后進(jìn)品牌進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)品牌成功后，一定要保持自己的獨(dú)特性，不要輕易改變自己的進(jìn)攻重點(diǎn)。一旦放棄進(jìn)攻重點(diǎn)，以為自己強(qiáng)大了，可以做領(lǐng)導(dǎo)品牌做的事情了，那么我們就逐漸開始滑落為品類中的一名無名小卒。
當(dāng)然，假如后進(jìn)品牌不想在領(lǐng)導(dǎo)品牌占領(lǐng)的品類成長，那么可以去開發(fā)一個新品類。開發(fā)一個新品類價值在于原來的品類，一定要基于原來的品類來開發(fā)一個新品類。否則，我們就會在消費(fèi)者心智中迷失了認(rèn)知優(yōu)勢資源。后果是無論我們?nèi)绾闻�，我們也無法打動消費(fèi)者購買的心。
最后，無論是領(lǐng)導(dǎo)品牌占據(jù)原來的品類，還是后進(jìn)品牌進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者自己去開創(chuàng)新品類，都要遵循一個原則——在消費(fèi)者的心智認(rèn)知里建立起的優(yōu)勢資源。如果我們現(xiàn)在是品類銷售第一，而不是消費(fèi)者心智里建立認(rèn)知的第一。那么，那么，我們趕快去主導(dǎo)這個品類占據(jù)消費(fèi)者心智認(rèn)知的第一，否則嚴(yán)重的后果是在競爭對手搶先搶占了消費(fèi)者心智里建立認(rèn)知的第一之后，我們的銷售第一也會隨之消失。